fbpx
Menu Luk

Hvordan leder jeg mennesker, der er anderledes end mig?

Det er er en af de udfordringer jeg oftest hører fra ledere – nye som erfarne! 

Og til dem er svaret: Det starter hos dig selv – OG med et par geniale værktøjer…

Hvilke “briller” har du på?

For at forstå, lede og rumme andre – skal man først forstå, lede og rumme dig selv.

Vi ser alle verden med vores egen ”briller” – dvs. med udgangspunkt i de normer, værdier, regler og holdninger vi er formet og farvet af, gennem vores opvækst og liv indtil nu.

Disse ”briller” farver også den måde, vi forholder os til andre på – og hvordan vi opfattes af andre.

Er du f.eks. en af de personer, der instinktivt stiller (skeptiske) spørgsmål, når andre præsenterer en ide? Eller er du typen, der udbryder ”Nej, hvor spændende – den er jeg med på”?

Den første vil tænke, at nummer to er lidt naiv eller lalleglad.

Den anden vil tænke, at den første har fået ”nej hatten” på og ikke bryder sig om ideen.

Begge dele er forkerte!

Den første, der stiller spørgsmål – udtrykker sin interesse ved at stille spørgsmål, vil gerne forstå tankerne bag ideen og så beslutte sig for, hvad han eller hun mener.

Den anden udtrykker sin interesse og opbakning med sin accepterende indstilling og umiddelbare begejstring – men det betyder ikke, at hun eller han ikke på et senere tidspunkt kan ændre mening eller sige fra, når der kommer mere information på bordet.

Med en erkendelse af og en opmærksomhed på, om man som udgangspunkt har de spørgende eller de accepterende ”briller” på, kan man i sin kommunikation og adfærd undgå misforståelser og lære at lede mennesker, der ikke er som en selv – især, hvis selvindsigten hjælpes på vej af person- og adfærdsprofiler.

Sæt mennesker i kasser…

En god måde at blive opmærksom på egne og andres styrker og motivation – og de ”briller” du og de ser verden med – er at bruge profileringsværktøjer eller adfærdsprofiler som DiSC, MBTI, JTI eller lignende.

Disse værktøjer giver mulighed for en dialog om præferencer omkring opgaver, adfærd, kommunikation, motivation, samarbejde og meget andet – og er en god måde at få et fælles ”sprog” omkring adfærd og forskelligheder, inklusiv de styrker, vi alle har.

Find gaven i forskellighed

Den spørgende profil får måske øjnene op for, at det kan være en fordel at øve sig i at stille mere åbne spørgsmål end ellers, for ikke at fremstå kritisk og få åbnet op for den dialog, hun eller han egentligt ønsker.

Den accepterende profil, der ofte siger ja til nye ideer eller opgaver, bliver måske opmærksom på, at det at sige ja ikke altid er en fordel, da det kan gøre det svært at få færdiggjort alle opgaver til tiden.

Og bruger man profileringsværktøjet i team’et, kan man samtidig opnå en forståelse for at andre profilers styrke, faktisk kan være en hjælp.

Er man f.eks. ikke så interesseret og motiveret af detaljer og dybdegående analyser, er det jo en kæmpe gave, at have en kollega, der er!

Så kan man sikre at kvaliteten af det oplæg eller den opgave man er i gang med, er kvalitetssikret, inden man skal præsentere eller implementere.

Godt samarbejde

I mange tilfælde vendes frustration og irritation til forståelse, accept og respekt – når først vi får forståelsen for egen og andres adfærd – og bevæggrundene bag.

Når det er sagt, så må det, at man er profil x eller y, aldrig blive en undskyldning for en bestemt adfærd, eller for at man ikke kan påtage sig en opgave. Værktøjet skal anvendes konstruktivt og alle profiler kan, som eksempel, godt arbejde detaljeret – men det er ikke alle profiler der vil trives med det, hvis det udelukkende er sådanne opgaver man har.

Motiverende og effektiv ledelse

Som leder er der rigtig meget at hente ved at bruge profileringsværktøjer – både 1:1 i.f.m. udviklingssamtaler, opgaver, motivation osv. – men bestemt også i team sammenhæng.

Som leder kan du med træning lære at tilpasse din kommunikation og adfærd til den enkelte medarbejders, leders eller kollegas profil og dermed øge motivation, trivsel, samarbejde og effektivitet.

I team sammenhæng kan du bruge værktøjet til team udvikling – til at skabe en forståelse for hinanden i team’et og et fælles sprog. Samme indsigt kan bruges ved sammensætning af teams og projektgrupper.

I kombination med ledelsesteorien situationsbestemt ledelse, bliver person- og adfærdsprofiler et endnu stærkere ledelsesredskab.

Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse er en ledelsesteori, hvor situationen (opgaven) og den enkelte medarbejder er i fokus. Filosofien blev udviklet af Ken Blanchard og Paul Hersey i 1969 og er siden blevet videreudviklet.

Med situationsbestemt ledelse, er udgangspunktet, at man tilpasser måden at lede på, alt efter hvilken udfordring og medarbejder man står overfor.

Situationsbestemt ledelse bygger bro mellem den enkeltes kompetence og engagement og den type ledelses, man bør anvende.

Der er ingen alternativ tekst for dette billede

Situationsbestemt ledelse betegnes som et ledelsesværktøj, men faktisk er ideen, at medarbejderen inddrages. På den måde skaber man et fælles grundlag for at opnå det bedste samarbejde og dermed resultat.

Sådan anvender du det i praksis!

Teorien bag situationsbestemt ledelse går i alt sin enkelthed ud på, at man får mere motiverede og effektive medarbejdere, hvis man tilpasser ledelsesstilen efter den enkelte medarbejder og den konkrete opgave, hun eller han står over for.

Alt efter medarbejderens kompetencer og engagement, vælger lederen så den ledelsesstil, der ”passer” til situationen.

I denne sammenhæng defineres kompetence som den enkeltes viden og færdigheder i forbindelse med opgaven. Kompetence vil derfor i høj grad være afhængig af erfaring.

Engagement defineres her som en kombination af den enkeltes selvtillid og motivation for at løse opgaven.

En person kan have varierende kompetenceniveau og engagement, afhængig af hvilken opgave han/hun står over for.

Alle kan komme ud på dybt vand…

Som illustrationen ovenfor viser, giver modellen fire såkaldte ”udviklingsniveauer” (U1-U4)

  • U1: Lav kompetence – højt engagement
  • U2: Lav til nogen kompetence – lavt engagement
  • U3: Moderat til høj kompetence – svingende engagement
  • U4: Høj kompetence – højt engagement

Hvis man bliver sat overfor en helt ny opgave, vil de fleste typisk være engageret og klar til at lære (U1). Hen ad vejen oplever man måske, at opgaven er sværere eller anderledes end først antaget og derfor daler engagementet (U2).

I takt med man indsamler den nødvendige viden og får de færdigheder, der skal til for at løse opgaven øges kompetenceniveauet, men man kan stadig være usikker på sin egen kunnen (U3). Med den rette coaching og støtte får personen dog troen på egne evner og ender dermed med at være høj på både kompetence og engagement (U4).

Man kan altså bevæge sig mellem de forskellige ”niveauer” i løbet af opgaveløsningen og afhængig af situationen – og som leder, skal man så tilpasse sin ageren derefter.

Tilpas din ledelse – hele tiden

En medarbejder med lav kompetence i.f.t. en opgave vil typisk have behov for en høj grad af instruktion, for at udvikle sine kompetencer, mens en medarbejder med høj kompetence har behov for meget lidt instruktion.

På samme måde har en medarbejder med højt engagement ikke behov for meget støtte fra lederen, mens en person med lavt engagement netop har behov for meget støtte.

Modellen definerer fire ledelsesstile, på samme måde som udviklingsniveauerne:

  • Instruerende – Medarbejderen har ikke kompetence til at løse opgaven, men har højt engagement. Lederen skal derfor fokusere på at instruere medarbejderen, mens der ikke er behov for meget støtte.
  • Coachende – Medarbejderen finder opgaven sværere end antaget og engagementet daler. Lederen yder nogen grad af instruktion og en højere grad af motivation ved at coache den enkelte.
  • Støttende – Medarbejdere har kompetencer til at løse opgaven, men er usikker på egne evner. Lederen yder kun lidt instruktion og fokuserer i stedet på at støtte og motivere medarbejderen, med indsigt fra f.eks. profilværktøjet.
  • Delegerende – Medarbejderen har både kompetencerne og troen på egne evner. Lederen er kun meget lidt instruerende og støttende. Der gives plads til at medarbejderen selv løser opgaven.

Sådan leder du mennesker, der er anderledes end dig selv

En af de vigtigste faktorer i situationsbestemt ledelse er din evne som leder til at identificere medarbejderens udviklingsniveau. Vi er alle forskellige, og den enkelte medarbejders udviklingsniveau kan opfattes og påvirkes forskelligt.

Der er ingen alternativ tekst for dette billede

Som jeg tidligere var inde på, er det derfor en stor fordel, som leder, at have en grundlæggende forståelse for egen og den enkeltes personprofil.

Hvilken ledelsesstil, du skal anvende, afhænger af den enkeltes præferencer i.f.t. kommunikation og behovet for information, for at medarbejderen er tryg ved opgaven. Og dette kan være markant anderledes end dit eget behov i en lignende situation.

Med selvindsigt, viden om dine medarbejderes profil samt situationsbestemt ledelse, er du dog godt på vej til (også) at kunne lede mennesker, der er anderledes end dig.

Hvis du vil høre mere om, hvordan du i praksis kommer i gang med at arbejde med personprofiler og anvende situationsbestemt ledelse, så kontakt mig for et uforpligtende møde på ann@asloth.dk eller book en uforpligtende samtale her.

Du skal lede andre, som DE vil ledes

Kilder:

Blanchard, Kenneth H., Patricia Zigarmi, and Drea Zigarmi. Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness through Situational Leadership. (1985)

Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johnson: Management of Organizational Behavior – leading human resources.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *